Avaliações de desempenho

Segundo Chiavenato (2008) avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.

De acordo com Marras (2011) Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um colaborador e sua equipe, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.).

A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas, que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante certo intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico e sua relação com os parceiros de trabalho. Este método tem por objectivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um crescimento profissional e pessoal, visando um melhor desempenho de suas funções no ambiente de trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da empresa, alimentando-a com informações que auxiliam na tomada de decisão sobre práticas de bonificação, aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento e demais acções

Finalidade da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho tem como finalidade utilizar um sistema de avaliação global, ou seja, para toda a instituição e para que todos visem o mesmo caminho. Para a organização, a avaliação de desempenho permite identificar a adequação do colaborador ao cargo, bem como possíveis desfalques de gestão e divergências que podem estar impedindo que a instituição alcance seus resultados da maneira esperada. Sobretudo, identifica claramente o nível de aproveitamento do capital humano. A partir das informações adquiridas na avaliação, é possível desenvolver meios de neutralizar os desfalques encontrados, seja oferecendo treinamentos, criando processos ou utilizando outras estratégias que estabeleçam uma cultura organizacional de alta performance e resultados progressivos. Pôs ela serve para:

ü  Identificar o estágio actual do colaborador e direccionar um caminho para todos;

ü  Fazer um levantamento de treinamentos necessários para os colaboradores;·  Favorecer adaptação para cargos estipulados.

 

Tipos de avaliação de desempenho

Existem diversos tipos de aplicações do método de avaliação de desempenho, as mais democráticas e participativas que proporcionam ao próprio funcionário a possibilidade de auto avaliar-se em seu desempenho, as que atribuem a responsabilidade de avaliação ao Gerente para reforçar a hierarquia. Também as que atribuem à avaliação de desempenho a equipe, principalmente quando as organizações são estruturadas e auto suficientes, e ainda as que adoptam um processo circular de 360 graus ou rede de avaliação. Independente de qual método utilizado, a avaliação de desempenho tem como finalidade primordial definir posições e funções adequadas ao colaborador afim de que ele, ao desempenhar o seu papel, o faça de maneira correcta, satisfazendo as necessidades da organização.

 

Escala gráfica

Consiste em um formulário de dupla entrada no qual as linhas representam os factores que estão sendo avaliados e as colunas o grau de avaliação. Cada grau tem um valor em pontos e isso é que irá avaliar se o colaborador é óptimo, bom, regular, sofrível ou fraco.

A etapa inicial desse método é a escolha e definição dos factores que servirão como o instrumento de aferição e comparação do desempenho dos funcionários envolvidos. São exemplos: quantidade e qualidade do trabalho, capacidade de cooperação, criatividade, realização, assiduidade etc. Os factores de avaliação constituem comportamentos e atitudes seleccionados e valorizados pela organização. Assim, os funcionários que mais os ostentam são aqueles que desempenham melhor as suas actividades, não importando exactamente qual o cargo que ocupam. O número de factores de avaliação varia conforme os interesses de cada organização, indo de 5 a 10 factores, em geral. A segunda etapa é a definição das escalas de variação do desempenho em cada factor de avaliação. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação (óptimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada factor. Com os factores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação. O método das escalas gráficas reduz as opções de avaliação aos graus de variação dos factores de avaliação, o que limita as possibilidades do avaliador. É também muito criticado, pois reduz os resultados da avaliação a expressões numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para proporcionar valores objectivos para a avaliação das pessoas.

Chiavenato (2008) ilustra esse método, conforme figura abaixo:

 

Escolha forçada

É um método que foi desenvolvido durante a grande segunda guerra para escolha de oficiais à serem promovidos pelo exército. Trata-se de um formulário organizado em bloco de duas ou quatro frases onde o avaliado irá escolher de maneira forçada qual a frase que melhor se aplica ao seu desempenho.

Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. As principais vantagens desse método são: evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação, tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjectividade, não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. Quanto às desvantagens pode-se citar: complexidade no planejamento e na construção do instrumento; não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação, não provoca retroacção de dados, nem permite comparações, técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; nenhuma participação activa do avaliado. Segue um exemplo do formulário utilizado nesse método de avaliação:

 

Incidentes críticos

Neste método o avaliador se preocupa somente em avaliar os pontos fortes e fracos do avaliado, apontando os extremos sem analisar os traços de personalidade.

Essa técnica requer um registro por escrito e concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e os grandes pontos fracos do avaliado (pontos críticos) que interferem positiva ou negativamente no resultado organizacional. Geralmente há disponíveis duas afirmativas (uma positiva e outra negativa) e o avaliador classifica o avaliando em uma delas. Suas principais vantagens são: avaliar o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; enfatizar os aspectos excepcionais do desempenho; método de fácil montagem e fácil utilização. Por outro lado, não se preocupa com aspectos normais do desempenho e peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, ser tendencioso e parcial.

 

Comparação aos pares

Também conhecido como combinação binária é o método de avaliação que compara dois a dois colaboradores de cada vez e se anota em uma coluna aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho, neste método pode-se também utilizar factores de avaliação. Assim cada folha do formulário seria ocupada por um factor de avaliação de desempenho.

Auto avaliação

Método em que o próprio indivíduo avalia seu desempenho que pode ser através de relatórios. Escalas gráficas, ou frases descritivas. Só tem validade quando tem um grande grau de maturidade profissional.

 

Avaliação por resultados

É um método pouco utilizado em nosso país, é feito através da comparação periódica entre metas previamente fixadas para cada individuo e os resultados realmente alcançados.

 

Avaliação 360°

Um dos métodos de avaliação de desempenho mais utilizados na atualidade, se diferencia dos demais, pois possibilita a minimização daquilo que mais preocupa todo e qualquer gestor responsável em um processo de avaliação.

A Avaliação de desempenho 360º tem por finalidade oferecer o feedback (retorno) de todas as fontes, incluindo supervisores, colegas, subordinados, a própria pessoa e clientes.

Baseia-se na utilização de formulários via internet ou em papel que dão origem a relatórios individuais, os quais são subsídios para acções futuras e planos de melhoria individual. Dentre suas principais vantagens, cita-se: é mais abrangente; reúne várias perspectivas; a qualidade das informações tende a ser melhor; pode suavizar noções tendenciosas/preconceitos, visto que o feedback vem de mais pessoas; o feedback dos colegas e de outros pode contribuir para o auto-desenvolvimento do funcionário. Ao contrário, as desvantagens se referem a complexidade na combinação de todas as respostas; o feedback pode ser intimidante e causar ressentimento; pode haver opiniões conflitantes, embora precisas, de cada ponto de vista respectivo; os funcionários podem tramar ou jogar com o sistema; os avaliadores podem não se responsabilizar por suas avaliações, se elas forem anónimas.

 

Pesquisa de campo

Esta pesquisa tem como objectivo avaliar todo meio ambiente das instalações, condições de trabalho, facilidades e dificuldades que os colaboradores encontram nas intermediações da instituição, ou seja, coisas que dificultem o bom rendimento, produtividade e atinjam a performance.

O método segue quatro etapas, a saber: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. Suas principais vantagens são: envolver responsabilidades do gerente e do RH assessorando; permitir planejamento de acções para o futuro; proporcionar profundidade na avaliação do desempenho. Quanto às desvantagens tem-se o custo operacional pela assessoria de especialista, demanda tempo; pouca participação do avaliado.

 

Relatório por performance

Esta avaliação faz o comparativo entre a performance actual e a performance a ser atingida, dentro das condições internas da instituição, sendo feito um acompanhamento periódico da evolução entre o passado, presente e futuro, isso facilita em qual área deve ser dado a maior atenção para solução dos problemas.

 

Avaliação Participativa por Objectivos (APPO)

Baseada na participação activa do colaborador e seu gerente ou superior. É democrática, participativa, envolvente e motivadora. Segundo Chiavenato (2008), a APPO tem 06 etapas:

1. Formulação de objectivos consensuais: os objectivos são conjuntamente formulados entre o colaborador e seu gerente por meio de negociação entre ambos para alcançar o consenso; não há imposição.

2. Comprometimento pessoal para o alcance dos objectivos formulados: é indispensável o comprometimento o avaliado para alcançar os objectivos definidos; contrato formal ou psicológico.

3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objectivos: sem recursos e meios o alcance dos objectivos definidos não se concretizará; podem ser materiais, investimentos pessoais, entre outros.

4. Desempenho: comportamento e a estratégia pessoal escolhida pelo avaliado para alcançar os objectivos com os quais se comprometeu. Cabe ao gerente o aconselhamento e a orientação.

5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objectivos formulados: verificar a relação custo/benefício envolvida no alcance dos objectivos.

6. Retroacção intensiva e contínua conjunta: o avaliado precisa ter uma clara percepção e feedback de como está caminhando e o gerente deve ajudá-lo neste aspecto.

A APPO mostra diferente dos métodos apresentados anteriormente na medida em que seu foco está mais voltado ao desempenho futuro do indivíduo do que o passado. Ademais, os objectivos e metas não são impostos de cima para baixo; são consensuais e compartilhados, além do cuidado com medições adequadas e comparativas e retroacção constante. Nesse método, duas ferramentas são fundamentais: o relatório de responsabilidades básicas e os padrões de desempenho para cada uma delas. O primeiro relaciona todas as actividades que o colaborador deverá desempenhar, enquanto os padrões de desempenho se referem a descrições dos resultados a serem alcançados. Enfim, o ciclo APPO consiste em definir objectivos e responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente, redefinir o desempenho e assim recomeçar todo o processo.

 

Quando aplicar a avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho deve ser aplicada periodicamente, de preferência 360, para que a instituição tenha noção da população que se instala. Este procedimento varia de empresa para empresa, pois algumas optam por o método mais tradicional, ou seja, semestralmente. O ato de avaliar e ser avaliado é influenciado no dia-a-dia do funcionário, isto é, o feedback que o gestor directo avalia para decidir o futuro deste funcionário dentro da empresa, se o mesmo se adapta a continuar exercendo a mesma função ou se já está preparado para exercer uma nova responsabilidade dentro da organização.

 

Benefícios da avaliação de desempenho

• Identificação da necessidade de realizar treinamentos;
• Desenvolvimento contínuo do capital humano;
• Maximização da produtividade de cada profissional;
• Aumento de motivação e engajamento dos colaborares;
• Redução significativa de turn over;
• Potencialização de resultados.

 

 

Conclusão

Chegando ao fim, concluímos que a avaliação de desempenho pode ser considerada como uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento profissional dos colaboradores, mas para isso a organização deve dar um retroacção  aos colabores sobre o desempenho de cada um, seja ele negativo ou positivo, fazendo com que os colaboradores sejam estimulados à se desenvolverem e crescerem profissionalmente junto com a organização. A avaliação de desempenho permite que a organização alinhe suas estratégias junto aos empregados quando os processos de trabalho são avaliados, ou seja, como os empregados estão desempenhando seu papel. A avaliação de desempenho também tem como objectivo observar quais os empregados estão em acordo com a cultura organizacional e quais não estão. Se os que não estão alinhados deverão ser desligados ou não. Também pode ser utilizada como uma ferramenta para recompensa (aumento salarial) para os merecedores.

 

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008

HRONEC, Steven M. Sinais Vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo para traçar a rota para o futuro da empresa. São Paulo: Makron Books, 1994.

MEIRELES, Claudia A., MELO, Rogério Bandeira, ESTENDER, Antônio Carlos. Estudo de caso: Gestão de pessoas e avaliação de desempenho nas organizações. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.7, n.2, p.23-39, TRI II. 2013. ISSN 1980-7031

LUITZ, Mário Paulo; REBELATO, Marcelo Giroto. Avaliação do desempenho organizacional. In: ENEGEP, 2003.